Big data and blockchain technologies are both shaping the future of the tech industry in the United States and abroad. The two industries...

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くら寿司では日本国内の天然魚を有効活用するために「天然魚プロジェクト」を２０１０年からスタート。2015年には漁港でとれた魚をすべて買い取る「一船買い」契約を福井県鷹巣漁協と締結、その後も2017年には愛知県魚島、2019年には香川県小田漁港の漁業者へと「一船買い」を拡大してきた。 しかし「一船買い」では未成魚と呼ばれる子供の魚も買い取らなければならず、その有効活用は至難の業だ。 未成魚は無料同然で市場で売買するか、海に戻してもその多くは鳥や魚のえさになってしまう。 くら寿司ではこうした未成魚をすり身にして、ねり天やコロッケなどの材料にするなどの方法で有効活用してきたが、用途は限られる。 そこで考え出されたのが「一船買い」の定置網にかかった未成魚を人工の生けすですしネタにできるサイズにまで育て、最終的には商品価値の高い成魚として出荷する「畜養」だ。 プロジェクト名は「魚育プロジェクト」。限られた水産資源を守るために2019年6月からスタート、大手回転寿司チェーンでは初めての取り組みとなった。 このプロジェクトでは愛媛県魚島と香川県小田漁港で獲れたハマチやマダイの未成魚を養殖用の生けすに入れて、養殖魚用の餌を与えて育てた。最初は見慣れない餌をなかなか食べようとしない未成魚だが、同じ生けすに“先生役”として養殖魚を混ぜることで、餌を食べる様子を目にした未成魚たちが次第に餌を食べるようになる。 こうした未成魚は1年から1年半ほどかけて育て、寿司ネタとして出荷された。 人手不足と後継者難に苦しむ水産業界 くら寿司は「魚育プロジェクト」などを通して自らも漁業に深く関与してきたことから、水産業界が抱える問題を一取引業者ではなく、当事者として直接目の当たりにしていくことになる。 ここから見えてきたのは水産業界の人手不足や後継者難の問題だった。 農林水産省が発表している「将来の漁業就業者数見通し」によると、日本の漁業者数は、2017年までに約15万人にまで減少、50年後の2068年にはわずか約7万人にまで減少する、と予測されている。 「減少する理由は、不安定な収入、重労働、高齢化、後継者問題など様々な理由が挙げられますが、我々寿司業界にとって漁業従事者がいなくなることは、会社の存続にも影響します」（広報部、岡本愛理氏） そこで、くら寿司では安価で良質な水産物を安定的に供給していくため、漁業従事者とともに、「スマート養殖」に取り組むことになった。 くら寿司では2021年から「スマート養殖」を開始した。 「スマート養殖による委託養殖をマダイ、ハマチ、スマガツオ、みかんサーモンで行い、すでに販売しています。AI を活用したマダイのスマート養殖は大手外食チェーン初、ハマチのスマート養殖は日本で初めて成功しました」(岡本氏) ここでくら寿司が進めるスマート養殖について簡単に説明しておこう。 スマート給餌機を使った「スマート養殖」を漁業者に提供して養殖を任せる「委託養殖」。使用しているスマート給餌機は、水産関連のICT開発を進めるスタートアップのウミトロンが開発したもので、AI が魚の食欲を画像解析することで、給餌の量やタイミングを最適化することができる。社会情勢の影響で、価格高騰が続くエサ代や漁船の燃料費の削減、CO2排出量の削減や環境負荷の低減が期待されている。 くら寿司 また、スマートフォンを活用することで、遠隔地から給餌の様子が確認でき、従来よりも給 餌の効率化、作業量の低減が図れる。 餌をあげるタイミングや量の調整では苦労も くら寿司は2021年11月、「KURAおさかなファーム」を設立した。養殖から販売までのサービスを一貫して漁業者たちに提供するためだ。 「KURAおさかなファームは養殖用の稚魚やスマート給餌機を養殖事業者に提供の上、スマー ト養殖を委託。寿司ネタにできる大きさまで魚を育てていただき、その魚を全量買い取ることで、『クオリティの高い商品の安定供給』と『生産者の方々のリスク低減と収入の安定化』 の両立にも繋げることができると考えています」（岡本氏） しかしAI養殖が簡単に誕生したわけではない。たとえばハマチの養殖はこれまでベテラン漁師の勘に支えられていた。中でも重要なのがえさを与えるタイミングと量だ。魚種によって食べる量や頻度が違っている。 「AIを活用したハマチの養殖というのがこれまで前例がなく、スマート給餌機を使うのも初の試みだったので、エサを食べてくれるのか、当初は心配しました」（岡本氏） 魚種ごとに給仕プログラムを作成していく作業は非常に苦労したという。中でも「餌を上げ続ければいいのか」「ここでやめた方がいいのか」といった微調整は非常に難しかった。 「餌をあげるタイミングやどの程度の餌が消費されているのかといったデータは職人さんたちに送られ、映像もストックしているものを遠隔操作で見ることができます。そのようにして調整してきました」（広報部マネージャー、辻明宏氏） くら寿司 最終的には通常の養殖と遜色のないものができたといい、コスト削減と作業の軽減にもつながっている。ちなみに養殖のコストのうち7、8割がえさ代だといわれているが、ここに大きなメスをいれたことが、大きな成果につながっている。 「AI で解析した『魚の食欲』に応じて給餌することで、従来と比較し、マダイもハマチも餌代を1割削減できました。さらに、スマート給餌機の活用により、毎日生けすに行くという作業が 2～3 日に 1 回でよくなり、養殖事業者の作業効率向上や、燃料代の削減にも繋がっています」（岡本氏） 2022年3月11日にはスマート養殖初となる「【愛媛県産】AI桜鯛（一貫）」を販売した。 2024年には、マダイもハマチもくら寿司で扱う総量の3分の1をそれぞれスマート養殖で賄う計画だ。 ガートナージャパンのディスティングイッシュト・バイス・プレジデント・アナリストの亦賀忠明（またが ただあき）氏は次のように語っている。 「AIがどこに使えるのか、それを導入したら本当に儲かるのか、出来るのか、コストはさがるのか、といったような議論だけをしているところは、永遠に何もできないでしょう。そうではなく、きちんとした人材と組織、またリーダーシップをどう用意していくかが全ての企業に問われています。いつまでもこうした議論をしている企業は、今後、存亡リスクが高まっていきます」 Analytics

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群雄割拠の回転すし業界。生き残りをかけた戦いは熾烈を極める。回転すしは１９５８年に大阪に一号店を出店した元禄寿司がそのルーツだといわれ、その後１９９０年代に入るとベルトコンベアの代わりに水流で寿司を回転させ、均一１００円売りを展開していたかっぱ寿司が一躍注目を集めるようになり、業界トップに躍り出た。 しかし質の高いネタと多店舗展開で収益を拡大し２０１１年に業界トップに躍り出たスシローは１２年もの間、業界トップの座を守り続けている。 そんなスシローに猛追しているのがくら寿司だ。2021年からは外食業界がコロナで辛酸をなめる中で増収を実現している。 くら寿司は1977年に田中邦彦が大阪の堺に普通の寿司屋として創業。 87年には座席の間をすしレーンが流れていくE型レーンにボックス席を導入し、9５年には本格的な回転すしチェーンを展開するため株式会社化された。 「食の戦前回帰」と「無添」を掲げ、無添加で新鮮なネタを使う一方でロボティックス化やITを活用して店内の効率化を図り、急成長してきた。入店から退店まで利用者自身がセルフで行える「非接触型店舗」をいち早く全店舗で実現したのもくら寿司だけだ。くら寿司のDX戦略とはどのようなものなのだろうか。 「当社では、DXという言葉がなかった時代から、テクノロジーの活用を積極的に進めてきております。一番わかりやすいものだと、水回収システムや時間制限管理システムなどがあげられると思います」 くら寿司の広報部マネージャー、辻明宏氏はこう語る。 水回収システムは１９９６年７月に導入されたもので、利用者が寿司を食べ終わると、その皿をテーブルに設置してあるお皿ポケットに投入し、すしの回転レーンの下を流れる水流で厨房の洗い場まで運ばれるという仕組みである。皿をお皿ポケットに投入する際に皿の枚数を数える仕組みもこの時考え出されたものだ。 時間制限管理システムは１９９７年２月に導入された仕組みで、レーンの上に流れている寿司の時間を正確に管理し、廃棄の時間になると厨房に知らせて廃棄するというものだ。 「こうした取り組みはそれぞれ店舗が抱える課題を解決するためにそれぞれ取り組んできたものです」（辻氏） 課題解決の基本は現場の声、店長の声 では新しい技術を使ってどのように課題解決を進めていったのだろうか。 「水回収システムが導入された1996年というのはまだ大阪で20店舗程度、本社も総務部ぐらいしかない小規模な会社でした。課題設定については、安全性、経費削減、品質管理を常に進めていくという観点から100円で提供するためにより質の高いものを提供するにはどうすればいいのか、という前提の中で課題を見つけています。基本は現場の声、店長からの声です。システムの導入では、実店舗に社長が行ってお客様の声なども聞いていました」（辻氏） 今でこそ、DXソリューション部が存在するが、当時はまだシステム開発を進めていくようなチームは存在しなかった。 「社長がいて、その下に総務の担当がいて、店長がいて、といったレベルでした。ただ私たちが開発したいと思っているものは、世の中にはないもの。そのためそうした取り組みに力を貸していただける業者さんを探してきて開発を進めていました」（辻氏） ではどのようにして開発は進められてきたのか。 例えば水回収システムについて見てみよう。きっかけは利用者の声だった。それまでは食べた皿はテーブルの上に高く積み上げられ、その皿の枚数を店員が数えて会計していたが、テーブルに高く積みあがる皿をほかのお客にみられるのが恥ずかしいという声が利用者の間から広がっていた。　 利用者が直接皿を返却するような仕組みを採用している回転すしチェーンは現在でもくら寿司以外にはないが、これを既存のやり方を改良して進めていってもいろいろ大きな問題が発生する。 例えば、回転すしチェーンは店員が皿の枚数を数えた後、それをトレーなどで集めて客席と厨房とをつなぐベルトコンベアのようなもので洗い場に運ぶ。しかしこれを客席まで広げると、商品のにおいが客席に広がってしまう恐れがある。 「だから自分たちで、『こんなことできないか』ということを考えて、やってもらえるような業者を探して提案したのです」（辻氏） ロス率改善で収益力をアップ 1997年2月には一定時間経過した回転レーンに流れている商品を安全のために廃棄し、新鮮でおいしいネタを提供するために、お皿の裏の高台の部分に取り付けたQRタグ（現在は抗菌寿司カバーに付いている）を厨房に設置しているカメラで横から読み込み、回転レーン上の商品の時間を管理する「時間制限管理システム」を導入した。 「それまで廃棄は1時間ごとに人が目視して確認していました。1996年に堺市でO-157による集団食中毒が発生し風評被害をすごく受けたのです。人の命にかかわる問題なので『人の目に頼っていてはダメ、機械を入れ、きちんと管理しよう』という話になったのです」（辻氏） しかし管理するだけではダメ。しっかりと管理していることを利用者にも理解してもらわなければならない。 「客席から見えるところにレーンを敷いて、時間がたった皿をベルトで引き込んで廃棄しているところをお客様が一目見てわかるようにしたのが自動廃棄システム（1999年4月導入）なのです。当時は食品偽装の問題などが社会問題化し、そうした問題にも企業としての姿勢をお客様に示したいという思いもあったと思います」（辻氏） ところが時間制限管理システムで厳しい時間管理を行ったことにより、廃棄ロスが増えてしまった。そこでくら寿司ではこの問題を解決するため、1998年に「製造管理システム」を導入した。これは食品ロスの削減を目指したものだ。 製造管理システムの仕組みはこうだ。利用者の滞在時間を3段階で分け、時間の経過ごとに消費される皿数（食べる量）を予想し、係数化して表示し、厨房に設置されたパネル画面に数値として表示する。くら寿司ではこの数値を「顧客係数」と呼び、いわば「お客様のおなかのすき具合」を数値に置き換え、見える化したものだ。その係数から、レーンに流す皿数や種類を、新人からベテランまで誰が見てもわかるようにしたことで、食品ロスを軽減することができた。また、スタッフは次に行うべきことが判断しやすくなり、さまざまな無駄を省くことにもつながっている。 くら寿司 お寿司の廃棄時間を教えてくれる「時間制限管理システム」と、レーンに流すべきお寿司の種類や量が見てわかる「製造管理システム」の２つのシステムを組み合わせることで、「商品鮮度の維持」と「廃棄ロスの低減」が両立でき、「低価格で高品質」の商品提供を実現した。 この製造管理システムの導入・進化により、元々12％だった廃棄率が約６％まで減少した。 「従来は、各店舗の店長が経験や感覚でレーンに流すお寿司の種類や量を決めていましたが、人によって精度にばらつきがありました。しかし、製造管理システムの導入により、 必要なタイミングで、必要な種類、必要な量を提供できるようになり、食品ロスの削減に繋がりました。また、食品ロスの軽減だけでなく、常に鮮度のよい商品がレーンを流れるようになるなど、CSの向上にも役立っています」（広報部、岡本愛理氏）女性） ただSARSやノロウイルスなどが一般にも知られるようになった2003年にくら寿司は一つの課題を突き付けられていた。 「時間制限管理システムで菌の増殖による食中毒の問題を解決したため、それまで使っていた使い捨てのカバーはいったん廃止されました。ところが社長が、『空気中のウイルスやほこりが舞う中で、カバーもなしにすしを回転させるのは衛生上どうなんだ』と指摘し、カバーが再びつけられるようになりました」（岡本氏） そして2011年11月に導入されたのがカバーを触れずに皿の出し入れができる抗菌すしカバー『鮮度くん』だ。 しかしお皿全体を包み込むような「鮮度くん」を導入したことで、皿の高台につけられたQRタグが読めなくなり、自動廃棄もできなくなった。 そこで「鮮度くん」のカバーにQRタグをつけ、客席の前に設置したAIカメラで読み込み、厨房側に廃棄するものをブザーと独自のやり方で知らせることができる仕組みに変えた。 「こうしたシステムの導入があったからこそ、コロナ禍でも大きく売り上げを落とさずに済んだのです」（岡本氏） ＩＴ化加速のために専門部署設立 くら寿司ではIT化を加速させるために２０１０年ごろ、専門部署「DXソリューション部」の前身「店舗開発部システム担当」を設立した。これは独自で「鮮度くん」などを開発する一方で、外注業者とくら寿司とのつなぎ役を務めている。 「自分たちが考えたシステムを業者に委託するときに、ITに詳しい人間が間に入って交渉した方がいいのではないか、ということからこうした部署が誕生しました。ただテクノロジーの担当者は外部からの採用だけでなく、営業上がりの人間もいます。店舗のことをよくわかっていますから。しかも当時店長でもパソコンに非常に詳しい人間がいたので、そんな機械に詳しい人間が選抜されていました」（辻氏） 店舗開発部システム担当は２０２２年１１月、DX本部ＤＸソリューション部（人員は30人弱）に移行。DX本部長には元パナソニック出身の執行役員、中林章氏が就任した。 「それまではお客様が関わってくる部分を中心に取り組んでいましたが、今後お客様や従業員、事業基盤など全面的にDXをやっていこうということで部署名を変更しました」（岡本氏） DXソリューション部の内部ではどのようにして開発を進めているのだろうか。 「すでに世の中にあるものはそれを活用したり、外部に依頼したりしていますが、まだ世の中になく、くら寿司で必要としているものは、我々が独自で作ります。今活用しているAIカメラも部内の従業員が独自で開発しました。このAIを使ったシステム開発なども、いきなりAIありきで始まったわけではなく、課題と向き合った際に赤外線を使うかなど複数のアイデアが出てきた中で、たどり着いた手段の一つなんです」（辻氏） 赤外線を選ばなかったのは、商品が流れてくるときに、その高さによっては機能しないといた不具合があったからだという。 ロス率は６％から2％へ その後AIカメラの技術の進化とともに、2023年3月には廃棄時間の確認だけでなく各テーブルに1台（ベルトの上に設置）設置されたAIカメラはカバーが開けられたかどうかなどもチェックできるようになり、利用者が皿を取ったかどうかも分かるようになった。 くら寿司 「昨年2月ごろに迷惑動画の問題などから、AIカメラの仕組みを応用して、お寿司のカバーだけがレーン上で開閉される仕組みを察知できるようにシステム改修したので、2か月ぐらいで防犯の仕組みができました」（辻氏） 不審な皿の開閉についてはAIカメラが従業員にアラートを発信し、声がけするようにしている。皿にはすべてナンバーリングがされており、不審な開閉のあったさらはすぐにレーンから取り除く。 しかし客席へのAIカメラの導入当初は苦労したという。 「お客様から監視されているみたいでいやだという声が上がるんじゃないかといった不安はあったのですが、寿司をとる動作だけを検知するものです。お客様をずっと狙っているものではないのです。回転レーンに流れているお寿司のカバーの開閉だけをチェックしているのです」（辻氏） ところで、客席すべてにAIカメラを設置するとなると、かなりのコストがかかると考えられる。この点についてくら寿司ではどのように考えているのか。 「確かにコストはかかります。しかし不正のチェックだけでなく、品質管理にも使っていますし、現在は会計も従業員がお皿を数えに行かなくても、食べた枚数、回転レーンからとった枚数がわかるようになっています。各テーブルの売れ行きもビックデータとして取れます。そういう意味では大きなメリットがあると考えています」（辻氏） ビックデータは営業部の数値管理部で分析され、経営の効率化などに反映される。 こうした仕組みを導入してからロス率は２％程度まで減少している。 「製造管理システムを導入したばかりのころはロス率が６％程度しか下がらなかった。しかし1996年から現在までの間に、AIカメラの導入で回転レーンに流れている商品を把握することができるようになったり、回転レーンに流す商品の順番を試行錯誤したりすることで、下がってきています」（辻氏） ガートナージャパンのディスティングイッシュト バイス プレジデント アナリストの亦賀忠明（またが ただあき）氏は次のように語っている。 「この事例は、大きな社会課題の解決と併せて、デジタルを前提とした新しい産業への転換と見るべきです。既に、デジタル・テクノロジーを当たり前のものとしてビジネスに組み込めている企業とそうでない企業に大きく分かれつつあります。ロボットがどこに使えるか使えないかを議論するのではなく、使えるところにテクノロジーをうまく使って課題を解決すべく継続的に改善しながらアウトカムにつなげるという経営の発想と行動の転換が必要です。その際、自分たちも汗をかいて、一緒に、新しい世界を創っていくという発想と実践が重要です。そのためには、リテラシー、スキル、マインドセット、スタイルチェンジが必要になるため、その用意が全ての企業に急務です。ベンダーに丸投げて、よい案を吟味するといったような従来型のやり方を採っているところは失敗するリスクがさらに高まっているため注意が必要です」 Robotics